Externalisation, sous-traitance ou internalisation : les clés pour mieux décider
Officéo apporte ici un regard sur la fragmentation comme modèle d’organisation en entreprise. La fragmentation se comprend ici comme la décomposition de chaînes de valeur traditionnelles. Parlons ici des enjeux de l’externalisation en entreprise et de la sous-traitance.
Je souhaite externaliser une fonction support de mon entreprise
Les décideurs sont chargés d’arbitrer entre une internalisation ou externalisation en fonction des différents modes de management possibles et de la stratégie de l’entreprise. Explorons les possibilités au regard d’une fragmentation orientée vers l’externalisation d’activités en entreprise.
Tout commence avec l’univers économique de l’entreprise. En effet, l’intégration des flux et des centres de productions n’ont pas les mêmes demandes selon la taille de l’entreprise. Ces notions, et comme bien d’autres, sont à envisager quand l’éloignement créé par une solution de fragmentation de la chaîne de production/exécution est considéré.
Ainsi, quels sont les différents choix de fragmentation possibles ?
- Faire soi-même, contractualiser, sous-traiter ou externaliser ;
- Quelle localisation choisir ;
- Comment communiquer effacement entre deux points d’organisation fragmentés ;
- Quel est le niveau de pilotage et concertation entre l’entreprise et la solution.
Externalisation ou sous-traitance ?
L’externalisation est une délégation de certaines fonctions à des prestataires de services extérieurs à l’entreprise. Le terme de sous-traitance est appliqué quand une société délègue à un prestataire extérieur tout ou une partie d’un marché qu’elle s’est engagée à réaliser.
Par ailleurs, la sous-traitance constitue une forme d’externalisation très courante. Un contrat à long terme est établi avec un partenaire donné. Le procédé général est qu’une entreprise « donneuse d’ordres » confie la réalisation d’une tâche à une entreprise « sous-traitante » selon des spécifications techniques. Un cahier des charges établi ces missions, majoritairement effectuées de manière ponctuelle ou temporaire.
L’externalisation diffère de la sous-traitance en tant que stratégie axée sur l’économie de coûts et l’accès à la valeur ajoutée ; l’externalisation revêt un caractère de pérennité que ne peut proposer la sous-traitance. Poussée à l’extrême, l’externalisation fait naître des entreprises virtuelles.
La sous-traitance dans tous ses états
En effet, lorsqu’il s’agit de sous-traitance, beaucoup de voies sont possibles. Chacune avec ses avantages et inconvénients qui lui sont propres.
- Spécialité : aucun moyen de compétences ou de matériel n’est à disposition de l’entreprise pour fabriquer un produit déterminé. Dans ce cas, une entreprise tierce de sous-traitance est contactée pour réaliser ce produit.
- Capacité : au cours d’une période d’activé où les demandes croissantes des clients impliquent de nouveaux déploiements, l’entreprise peut choisir de sous-traiter pour un temps.
- Marché : l’entreprise fait appel à une structure spécialisée dans la sous-traitance pour remplir un marché conclu entre elle et un maître d’ouvrage.
L’externalisation et la délocalisation
Dans le choix de la fragmentation, décider de la localisation est crucial. Le décideur fait face à un choix entre la localisation de la production, de la logistique ou du marché. La séparation culturelle et géographique sont à prendre en compte. Le défi est de faire fonctionner et coordonner la solution externe tout en gardant la main sur le pilotage et le contrôle de celle-ci.
La délocalisation est prise en compte lorsque le niveau de maturité de l’entreprise le permet. Des investissements et perspectives sur le long terme doivent pourvoir être apportées aux employés des services délocalisés. Dans le cas d’une société d’ampleur internationale modeste, l’externalisation permet une réduction des coûts et une croissance vers une taille capable de soutenir une étendue dans le monde plus propre à la délocalisation.
Toutefois, la délocalisation est à distinguer de la relocalisation. Une relocalisation implique que l’entreprise bénéficie d’avantages en local. Les principaux avantages sont d’ailleurs la main d’œuvre, moins onéreuse, ou l’accès à des compétences d’excellence spécifiques.
Dans cette perspective, la création de filiales à l’étranger ou la relocalisation de certaines activités pour créer des pôles d’excellence sont assez répandues.
Quand choisir l’externalisation et quand préférer l’internalisation
De plus en plus, les entreprises choisissent d’externaliser certaines de leurs activités. Les modes de fonctionnement, les processus de travail, les relations humaines entre les acteurs économiques de l’entreprise : tous en sont altérés en profondeur, si ce n’est remis en question lorsqu’il est question d’externalisation.
Les questions essentielles à se poser
- La mission est-elle pérenne ?
- Ai-je les ressources nécessaires en interne ?
- Que privilégier entre expertise et connaissance de l’entreprise ?
- Quel est le coût ?
Un projet de courte durée ? Le recours à l’externalisation ou à la sous-traitance est probablement moins coûteux. L’opérationnel s’externalise quand le pilotage reste entre les mains d’un chef de projet présent en interne.
Le temps est l’indicateur principal à considérer. L’évaluation au plus juste de la durée de la mission permet de déterminer si l’entreprise a un besoin ponctuel ou inscrit dans la durée. Par cette occasion, il faut se questionner sur la disponibilité des ressources, en termes d’expertise comme d’expérience souhaitable pour mener à bien la mission concernée. Face à un besoin urgent, faire appel à un consultant ou intervenant externe est fortement conseillé.
La connaissance des process internes et de la culture environnementale de l’entreprise est bénéfique à plusieurs égards dans ce questionnement. Sur des missions stratégiques où des dimensions sociales et politiques peuvent être impliquées, cette culture environnementale peut aller à l’encontre des intérêts de l’entreprise. Dans cette situation, passer par un prestataire externe permet de prévenir les situations de conflits d’intérêts.
Cas précis : internaliser ou externaliser la logistique
Dans la plupart des cas, une externalisation de la logistique en entreprise consiste à faire appel à un prestataire qui prend en charge la gestion des stocks. Ce prestataire peut également effectuer la préparation et l’envoi des commandes. Dans une certaine mesure, cette voie d’externalisation permet de ne plus se soucier de l’entrepôt et des salariés associés à ces services auparavant en interne. Pour autant, quels sont les possibilités permises par une solution d’externalisation ?
La réduction du potentiel de risques pour les employés ; l’affranchissement de nombreuses contraintes ; le développement commercial et produit, la stratégie marketing, chacun et tous se retrouvent plus poussées aux côté d’un meilleur déploiement commercial. Voilà les principaux nerfs de guerre pour défendre une externalisation de la logistique. En effet :
- L’entretien ou le remplacement des machines de la supply chain n’est plus à la charge de l’entreprise ;
- La gestion des heures de conduite et le respect des obligations légales est respecté par le prestataire ;
- La comptabilité, gestion administrative (paie, recrutement, licenciement, arrêt maladie…) avec les démarches associées sont allégées ;
- Le recrutement, les formations, les remplacements en cas d’absence du personnel sont pris en charge ;
- Les effectifs en fonction de la saisonnalité et des pics d’activité sont plus adaptés, sans coût supplémentaire de ressources humaines (recrutement, formation, taxes..).
Les clients et leurs attentes sont également à considérer face à un choix d’externalisation. Comme l’a répondu Marc Durance à propos de l’impact de l’externalisation sur la qualité et maîtrise de la relation client :
« Certaines étapes de la supply chain sont vécues par les clients comme une partie de l’interaction avec la marque, notamment le transport. Les erreurs du prestataire sont alors perçues comme des erreurs de la marque. Mais en règle générale, l’externalisation de la supply chain permet une amélioration de la relation client. En effet, aujourd’hui, les cycles s’accélèrent et l’exigence des consommateurs est accrue. Une meilleure synchronisation entre les différents acteurs de la logistique permet une meilleure qualité de service. »
Enjeux de croissances possibles grâce à l’externalisation de la logistique
Tout comme l’a conseillé Christophe Leroy au sein de son accompagnement du cabinet nordiste Suppleo dans leurs projets Supply omnicanaux, externaliser la logistique implique :
- Une variabilisation des coûts opérationnels : l’ouverture d’un site en propre génère en effet des fortes hausses de coûts fixes.
- L’économie sur les transports : dans le B2B, la mise en place de solutions de pooling peut se considérer. Dans le B2C, le contrat de transport du prestataire externe est garant du bon fonctionnement du transport.
Ceci concerne les points financiers pouvant permettre un changement de paradigme profond au sein de l’entreprise. M. Leroy considère également l’expertise logistique propre. Il rappelle d’autres aspects possibles :
- Un accompagnement de la croissance d’activité de l’entreprise : le business se concentre sur d’autres pôles car la logistique est prise en charge par un prestataire délégué.
- Le bénéfice d’une expertise prestataire dans un domaine de la logistique précis.
La flexibilité et l’évolutivité ainsi permises au sein du réseau logistique concourent à l’amélioration de l’organisation interne. Les entrepôts dont le prestataire externe disposent permettent dans certains cas une étendue vers des marchés normalement plus difficiles d’accès.
Finalement, le management stratégique d’une organisation ne peut s’émanciper d’une réflexion sur les mutations logistiques. Décider de « faire faire » dépend de plusieurs facteurs. Principalement la valeur des coûts de transaction et le différentiel de coûts de production. Le différentiel des coûts logistiques entre ceux issus du coût d’acquisition et du coût interne sont considérés par cette même démarche.
Le rôle de la conduite du changement dans le cadre d’une externalisation
Dans le cadre d’une externalisation, la conduite du changement est pilotée en parallèle. Ce processus RH intègre un nombre d’éléments clés pour une conduite du changement réussie.
L’implémentation du projet d’externalisation doit être conforme, sans perturbation potentielle de l’efficacité et la qualité des services de l’entreprise. L’engagement et la productivité des employés doivent rester inchangés, sinon améliorés. De cette manière, pendant et après ce projet, les activités externalisées selon les départements de l’entreprise verront les bénéfices directs de cette mission.
L’étude Pulse de KPGM l’a démontrée, les objectifs de réussite du changement reposent sur une prise en compte des besoins, des attentes, et du point de vue des employés impliqués et impactés.
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